实施动力

      近几年，公司的业务发展迅速，逐渐形成了立足华东，面向全国的发展战略,甚至在利比亚等非洲区也承接了多个工程项目。随着项目数量增多、范围扩大、工程量增加，传统的管理手段与模式已越来越难以适应新的发展形式的需要，主要表现在：
      外部市场竞争压力。由于建筑安装行业的竞争日益激烈，承接的项目大多都是通过投标的形式获得，项目利润空间已被压缩到很小，有很小一部分的项目完成后核算下来甚至是亏损的。但是为了维持企业员工队伍的稳定.即使明知项目可能没钱挣也要努力去投标争取。这类项目，在管理上稍有不善，就会形成更大的亏损，严重影响了公司的可持续发展。
      内部管理压力。公司项目分布越来越广，在浙江、江苏、上海、湖北等多个省市甚至非洲等地都有工程项目，公司内部管理的难度也在逐年增如，主要存在下列问题：
      材料成本难以管控。没有一个平台将工程量转化为对应的材料与采购进行对比，往往采购量超出计划，也无法进行分析是什么原因造成超量。工地分散，集中采购不现实，采购价格难以对比和控制。
      施工进度难以控制。工程中会出现为了多收工程款将工程进度提前多扳报，工程在用款时也会盲目的的多用，不能按实际进度进行量化管理。
项目效益逐步滑坡。工地分散也给管理增加了费用，老的管理方式只能通过人到现场监督，管理效率低，人工成本多。
施工项目监管困难。甴于同时在建的项目较多且分散，传统的通过现场考察，项目管理人员汇报的方式难以满足企业领导适时、全面掌握公司项目实施情况的需要。往往出现问题不能及发现，给公司造成很大损失。
      企业经营风险加大。对自营项目，公司只控制主材的用量，辅材按造价一定比率由项目部承包，这种粗放管理模式，造成了企业承担的风险与应有的收益存在很大落差，最终导致"富了和尚穷了庙"的怪现象。

前期准备

      制定企业信息化战略。企业信息化没有一个统一的模式可以照搬。因此，企业在投资建设信息化之前，决策层首先应当从经营战略、管理体制、企业文化、技术、人力资源与行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位，在此基础上确定符合本企业实情的企业信息化建设战略，包括企业信息化的建设时机与投资力度；企业信息化制度保证等。
      对于企业来说，一切经营活动都要围绕"利润"这个中心，而利润又以"项目成本"为核心，只要我们解决好"项目成本"这个主要矛盾，后续业务的次要矛盾就可以迎刃而解。
      在构建公司内部统一的网络硬件平台的前提下，首先，建立以成本控制为核心的项目现场数据采集管理机制；其次，建立以成本分析核算、项目远程管理为重点的企业监督体系；最终实现从项目管理信息化逐步过渡到企业经营管理的全面信息化，同时辅以办公自动化管理系统。
      信息化系统的选型。基于建筑施工行业的管理具有地理区域范围广、流程复杂、人员对计算应用技术的掌握程度低等特点。这对行业的信息化管理系统开发提出了很高的要求。目前，虽然有很多公司自称可以提供建设行业集成化管理系统。但实际上，他们只是把自己开发的某个通用的功能软件，如OA系统、财务软件、进度软件、材料管理软件等，通过宣传包装方式夸大程信息化集成管理系统，以个性化定制为名，实际上是进行现场开发，这往往会呆滞企业付出了更高的成本和更长的时间代价，最终以失败告终。为了避免这样的结局；我们确 立了系统产品的选型原则为：
      实用性。系统软件必须能适应建筑行业的实际业务流程, 满足企业的具体需求，确实解决企业在项目管理上的现实问题。
      先进性。系统的架构先进才能保证软件系统能够适应建筑施工行业的管理复杂性要求。软件须能够适应复杂的、低网速带宽条件下的通讯环境，对远程项目管理来说，系统的访问 响应速度要快,要能够满足多项目管理对数据实时性与并发性处理的要求。
      定制灵活。系统软件必须具备灵活的功能配置、自定义业务流程与报表输出功能。能根据企业的业务模式、管理机制，岗位设置来的配置系统的功能与模块；能根据企业内部机构调整、人员变动等因素引起企业业务流程调整时可方便的定义符合新的业务流程的软件操作流程；能够方便的对统计报表做灵话的定制，以满足用户的定制要求。
      辅助决策功能。系统软件须能捉供强大的数据查询、统计、分析功能。使企业管理、决策层能够实时准确地掌握项目进度、成本与费用比较、合同执行、工程款收付,以及质量安全等情况，针对出现的各种情况及时作出应变处理。
      安全性。系统软件的安全性休现在系统与用户两个层面。在:系统层方面，要求对数据库能够采取冗余与实施备份等保护措施；在用户层面，要求采用多级权限管理与加密算法来限定用户的操作权限，避免越权操作带来的管理风险。
      易操作性。建筑施工企业现场人员受客观条件限制，计算机操作水平有限,因此要求软件界面直观，操作简单，容易理解和掌握，减少信息化系统的实施难度和人员的培训费用。同时要求软件系统稳定可靠，维护方便，可进行远程维护与升级。
      可扩展性。系统软件的可扩展性不仅要满足公司今后业务管理扩展的需求，还需要具有灵活的应用程序接口，方便与其他专业管理软件实现数据共享。
      基于上面的选型原则，公司先后同国内多家软件公司进行了接触咨询，了解相关软件产品。在选型中我们始终要求，选择的软件产品必须是能够迅速实施，成熟稳定，且有成功案例的产品，绝对不能采用现场开发定制的方式，这种方式带来的不是"胡子工程"就是"烂尾工程"。

实施过程

      组织结构调整与流程优化。根据公司的信息化发展战略，通过与软件公司的充分沟通与交流，我们对公司相应的组织结构、人员配置与业务流程做了适当的调整与优化。
      在公司组织架构与人员配置上，由公司财务与技术人员抽调骨干人员组成了信息化实施推进小组，该小组由公司总经理直接领导，以强化信息化实施的执行力，这是公司信息化成功的制度保证。
      在业务流程上，要求把公司的全部施工项目纳入信息化管理，项目的原始数据录入，项目的采购等等，严格按照规定的信息化申报、审批流程执行，保证对项目的实时监控。
      系统软硬件的购置与安装。公司内部原来有近30台电脑组成一个公司内部网络，各项目部一般只有1-2台电脑用于文件处理。根据新的信息化解决方案，我们对公司的网络环境以及计算机设备进行了适当的增加。新增了一台服务器，办理了电信10M光纤专线接入，购置了VPN设备，并为公司总部与各分公司或项目部新增了部分电脑设备，新增的硬件设备投入约10w元。
      系统的体系结构与主要功能。由于我公司采用公司、分公司和项目部的运营方式，rLoong ERP软件系统的逻辑结构 采用了 "企业级经营管理"与"工程项目级管理"的两级体系 结构。系统的数据库集中布置在公司本部，各项目部通过2M ADSL或2M专线上网的方式与公司本部相联。
      系统实现的主要功能模块有：合同管理、资金管理、成本管理、进度笸理、材料管理、规场管理、安全管理、质量管理、风险控制管理、市场招投管理、文档管理以及领导决 策查询系统，0A办公与人力资源管理等。
      人员培训。为了适应新的工作流程与信息化项目管理要 求，对公司全员进行信息化应用培训是不可缺少的环节，我们 对公司员工培训做了如下的划分，并各有侧重，开展有针对性 的培训。
      各项目部（项目负责人与操作员)：主要培训数据与原始 单据的录入、查询、报表输出等使用的方法：软件的操作以及常见问题处理。培训时间为2天。
      公司财务部:主要培训项目采购计划的申报、审批，项目进度款项的收付，有关查询、报表输出，以及软件操作常见问 题的处理。培训时间为2天。
      公司领导层：主要培训对项目进度查询、项目采购计划的审批，及有关查询报表的条件设置及输出等。培训时间为1天。
      整个培训时间为5天，通过培训，公司相关人员均可以较熟练的掌握各自的应用部分。在此基础上，软件公司还安排2个专门的技术人员进行现场的技术支持与辅导，使得信息化的实施过程快速、高效。

信息化的实施效果

      2008年3月31日，人龙软件公司的项目实施人员进住我公司，配合公司信息化项目实施小组，制定详细的实施计划。从4月1日正式开始做需求调研，软件流程配置，基础数据编码，系统安装调试、初试化，数据报表的定义，管理人员培训等前期工作。5月份就进入系统模拟运行阶段。首先选择的是08年2月份开始施工的义务XX项目，通过对历史数据的录入，发现材料采购异常，公司马上采取措施避免了公司较大的损失。
      2008年7月开始所有项目(包括自营项目与分包项目)全面纳入到信息化管理之中。目前，系统上并发运行的项目数已达26个之多。虽然正式应用该系统只有短短的几个月时间，但使公司在项目管理的效率与经济效益上都获得了显著的提高，具体表现在：
      1、项目成本平均降低5%-10%，特别是大大降低了项目上的流动资金占用量。项目节省的费用已超过在信息化系统上的投资。
       2、降低了经营风险，通过加强实时监督管理，项目在生产经营过程中不可能出现资金挪用，乱报计划等偏差，使生产有序进行。
       3、增加了经济效益，在原来的管理模式下不能对成本很好的控制，现在能把工作量转化为对应的材料、人工、费用进行分项、分步控制，使成本大大降低。同时，利用信息化管理手段，使得项目部的人员可以得到精减。
      4、加强了公司各部门的工作协调性，提高了工作效率，使资源得到最大共享。
      5、提高了公司的竞争力，信息化系统通过一段时间的运行与数据积累，为后续的工程投标提供科学的报价依据，有效提高了投标的中标率。
       6、随着企业对项目的管控能力的增强，特别在成本和资金流方面控制到位，我们企业的经营模式也逐步有所转变，走"精细化管理"之路。