中小企业信息化过程中，ERP(企业资源计划)系统实行失利或者不成功或者没有实际增值，其原由到底是什么呢?
　　经过对国内某些中小企业ERP(企业资源计划)project实行失利案例的总结、分析和思索，我们以为：企业ERP(企业资源计划)系统没有获得企业认同的"成功"也许实行增值的原由，与此同时存在于企业和软体实行者两个方面。对于中小企业特别如此。
　　前不久在福建厦门，我们了解到三家民营中小企业信息化的ERP(企业资源计划)实行失利的阅历。这三家企业前两年开始企业信息化ERP(企业资源计划)选型之前，对ERP(企业资源计划)系统及其功效、危险全面有粗浅的认识，也很急迫地期望经过ERP(企业资源计划)系统的实行解决企业已有的某些运营管理问题，在选型的时候特别关心软体性能与企业现行业务形式的相配，忽略了对实行者背景、能力、经验、服务有效性等方面的调查，当时由于感觉台湾某ERP(企业资源计划)软体的性能、台湾顾问的解说都很亲密(比较贴近各自企业的现行业务)，价钱又低，所以就选择了这款由国内出名公司市场营销、实行的ERP(企业资源计划)软体商品。但随同实行的开始和更深层次，三家企业都显然觉得到实行人员的企业经验缺少、过火依赖软体性能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软体性能的完成没有解决企业的问题，以至没有提升业务处置的有效性，并且实行历程中的基础维护和服务有效性远远不能满足企业的需要，最终，三家企业都很无奈地放弃了他们的首个企业信息化ERP(企业资源计划)project。这亦是比较典型的ERP(企业资源计划)实行失利案例。
　　从企业的角度看，重要有以下不利于ERP(企业资源计划)成功实行的原由：
　　1. 企业信息化基础没夯实
　　ERP(企业资源计划)系统的成功实行经常需求企业具备肯定的基础。
　　A.企业信息化人员基础，包含企业决策层和基层管理人员对ERP(企业资源计划)系统的认识、接受管理变更的心理预备、必要的电脑基础技艺。许多企业在ERP(企业资源计划)project实行历程中，不理解ERP(企业资源计划)系统与DATA、管理和配套举措的关系，不接受化时间和精力去整顿规范基础DATA，不认可实行顾问对业务处置流程的优化提议，以至有的基层管理人员拒绝应用ERP(企业资源计划)系统来处置业务。
　　B.企业信息化管理基础，包含业务流程能否顺畅、规章和考评能否合理、企业各层级的执行力，企业的管理基础不只是ERP(企业资源计划)包括的先进管理理念在企业落地的基础，还是保证ERP(企业资源计划)project成功实行的前提。国内外有的管理专业人士呐喊企业在实行ERP(企业资源计划)系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，也许流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP(企业资源计划)系统的成功实行是十分关键的。
　　C.企业信息化DATA基础，比如物品编码、工艺路途、商品结构、期量规范、仓库货位，都需求按照企业运营发展的诉求和信息管理的需要进行规范和一致。但许多企业对枯燥、费时的基础DATA梳理工作没有思维预备，也很难落实到最适宜的技术管理业务单元去做，由于技术管理业务单元一般负责了繁重的design、出图、技术支持等工作。
　　2. 企业信息化认识有误区
　　许多企业从选型，到商务，到组织实行都又肯定水平的盲目性，很少有企业决策者足够认识到ERP(企业资源计划)project是一个管理project，而不只仅仅是信息技术技术project。许多企业没有仔细地分析企业近况和运营管理上的问题，没有从流程管理的角度去肯定业务管理诉求，没有设定实在可行的实行指标，对ERP(企业资源计划)project的期望也许过高也许过低。由于ERP(企业资源计划)系统触及了许多信息技术专业学问，许多的企业管理者对ERP(企业资源计划)project有恐惧心理，常常听凭信息技术专业工程师去主导选型，或者听凭业务操作和基层管理人员去主导实行，在软体选型、提供商选择、实行者调查等方面不足管理高度、不足前瞻性，以至有许多企业谬误地以为所有提供商的解决方案都差不多，所以重要看商品性能、比价钱高低，而忽略了最重要、亦是最根本的：能否拥有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软体商品提高业务流程有效性的实行经验，当然还有完成学问和技艺转移的培育体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力。还有的企业高估ERP(企业资源计划)系统的作用，以为ERP(企业资源计划)系统的上线运转就能解决企业的所有问题，一旦觉察ERP(企业资源计划)系统的增值完成还需求企业做许多的基础DATA和业务流程梳理、管理举措配套、组织构架调节等，就担心打破了原有的经营均衡会出现失控的排场，就感觉难以接受了。
　　3.企业信息化举措没达到位
　　许多企业的"一把手"没有直接领导或者参加ERP(企业资源计划)project的实行，高层的推进力缺少;有的"一把手"很有信念，但面临长期不足的执行力没有有效的方法和举措，中层的推进力缺失;没有构建一个相熟企业业务、能协调企业资源、理解ERP(企业资源计划)实行方法的project实行team;面临实行初期许多、繁复的基础DATA整顿没有思维预备，难以落实到实际的责任业务单元;过火相信和依赖已有的业务处置流程和管理方法，企业信息化，不情愿依据ERP(企业资源计划)系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;将就制造、市场营销等重要业务业务单元的繁忙近况，使ERP(企业资源计划)project的实行过程时续时断、或者此续彼断;管理制度、业绩考评等管理举措不配套，业务现场的动态DATA不能迅速、精确、有效地采集;，企业在实行历程中的配套举措不得力、没达到位，亦是引起ERP(企业资源计划)project推延、乃至失利的关键原由。
　　4.企业信息化方法欠得当
　　上文已提到，有一些企业的选型重要由信息技术工程师主导，很关心ERP(企业资源计划)软体的完成技术、商品性能，很关心软体的先进性、完备性，而常常忽略了"要解决什么问题?要提升那些方面的有效性?要完成什么样的管理指标"等最重要的选型需要。许多ERP(企业资源计划)project的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法确切定，就已能够预感到的。笔者不太认同中小企业对ERP(企业资源计划)project应用招投标的模式来选型，由于招投标的重要目标是比质比价，实用于那些比较规范、能清晰界定边境、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分模式进行比较判别的商品或者project，而企业对ERP(企业资源计划)project的理解、对本身问题的界定、对管理指标的期望、对触及到很信息技术技术的处置逻辑和方法模型、对实际要实行的内容和难度，都很难用一种肯定的形式来比较，特别是实行者和现场实行顾问的企业经验、支持团队、实行阅历、学问库内容、资源协调有效性、个人和团队主动性，就更难在招标评估体系中得到表现，所以说对一个即将实行的ERP(企业资源计划)project很难进行有意义的"比质"!既然不能比质，剩下的就只有"比价"了，比价的直接结果就是ERP(企业资源计划)软体提供商和实行者对实行资源的便宜值相配!
　　总之，"企业信息化ERP(企业资源计划)实行失利"就是企业在投入了肯定的现金流、资源和一套企业运动，启动并实行以ERP(企业资源计划)系统为重要内容的信息化project之后，由于在实行历程中碰到了许多意外的状况和困难而引起project停留，也许是由于ERP(企业资源计划)软体的性能和实行者的解决方案远远不能满足企业的清晰管理诉求，也许是ERP(企业资源计划)系统实行并上线运转之后企业没有得到应有的管理提高和增值报答，也许是只管ERP(企业资源计划)系统的实行得到了企业的暂时认可，但由于软体提供商和实行者的维护服务原由使企业遭受了严重的运营收益亏损。