深化使用ERP不是一个纷繁复杂的理论问题，而是一个拥有内涵丰富、势在必行的现实问题。
　　分析体现，2008年央企信息化评估结果分A、B、C、D、E五个层面，参评的134家央企，有13.43%的企业处于D、E两个层面，48.51%的企业处于C级层面。这个评估结果虽较2007年的评估结果有显然的进步，但不言而喻，问题的严重性依然存在，与咱们的指标对比仍有十分大的差异。
　　出名管理信息化专业人士、中国机械工业企业管理协会常务理事金达仁第一分析了中国设备生产业的竞争力和SWOT，并就怎么在后金融危机环境下深化使用ERP和搭建实时、一体化的企业集团管控体系阐述了自身的研究观念。
　　谈到大型设备生产商集团管控，金达仁说现阶段中国企业集团，特别是央企的组织层级很纷繁复杂，一般的都在五六个层级，有的更多些。这类表象加之不足有效的管控体系和管理信息系统，引起现阶段企业集团管控有效性低，许多问题不能得以实时的研究解决。这个问题必需招致注重。
　　金达仁以为，深化使用ERP要从宏观指标、微观指标和量化指标三个层次入手。宏观指标就是要转变企业传统管理形式、带动企业管理现代化、努力促使企业管理能力和制造力水平完成飞跃式发展。微观指标就是要促使产业链体系每项业务运动及其运动成效要有肯定的改良、提升和创新。量化指标就是要促使某些反应企业管理有效性和制造有效性的目的要有肯定的改良和提升。金达仁强调说，完成这一些指标，加强专业培育和导入“外脑”非常关键。
　　金达仁更深一层分析说，企业集团管控绝非是简略的集团财务管控，企业集团管控应从制度层次、策略层次和经营层次去进行研究和实践。制度层次管控包含：企业集团公司法人治理结构、股东大会、董事会和监事会的搭建与运作。
　　策略层次管控包含：策略、文化、人事(HR)、品牌、信誉、危险、资本、财务和业绩方面的管理和决策。
　　经营层次管控包含：营销、用户资源、国际贸易、策略搭档、科研、生产、物流、供应链、质量、服务、财务、审计和业绩方面的管理和决策。
　　金达仁还说，关键的是企业集团要将纵向管控和横向管控施行集成，互为关联。纵向管控是从集团开始，逐层管控到分子公司的业务层次；横向管控要以分子公司为管控单元，延伸到分子公司的策略、人事(HR)、品牌、资本、危险、信誉、营销、用户资源、国际贸易、策略搭档、科研、物流、质量、供应链、生产、服务、财务、审计和业绩等业务方面的集成管控，由此形成一个纵横穿插、整体配合的企业集团管控体系。
　　大家广泛关怀的是这一些企业是怎么深化使用ERP，怎么在ERP使用历程中加强集团管控和施行业务形式重组(BMR)等问题。
　　另外，首席信息官们还非常关心这一些企业的商品的模块化design、科研与制造project的管理、制造计划和制造作业计划的编制、车间生产执行系统的搭建、制造能力的综合均衡、商品cost的分析与掌控、基础DATA和管理制度的完善、PLM/PDM和CAPP与ERP的集成等大型设备生产商日常经营管理和信息化过程中经常碰到的实际问题及其解决方案。