人龙ERP"工程发包管理系统"主要是对下级施工单位的分包工程到结算的管理。
　　"工程发包管理系统"一是控制"量"主要是：分包量、申请计量、结算量；二是控制工程变更和临时用工签证。工程发包管控与物资的管控一样，是决定项目的赢利能力的两大基础系统。
　　人龙建筑ERP中"工程发包管理"系统从如下方面控制分包成本：
　　1、承包项目按照定额计价结算，而分包则按照清单计价结算（或反之），上下计量、计价口径不一致，控制中期计量、结算量。(过往客户案例:1.6亿的项目，施工进度勉强1/4时，实际分包结算计量严重超出承包结算计量，按承包单价折算超出金额竟达205万之多。)
　　2、避免同一承包项目的工序，在不同的分包项目中重复分包，同时也避免在项目中期计量、结算时重复计价,导致分包成本增高。
　　3、严格界定临时用工签证，控制额外零时用工成本:很多零时用工是属于分包合同约定的职责范围之内，却另外增加临时用工签证中,变更管理不规范,明显增加了分包成本。
　　然而，对项目规模大、工期长、专项分包多,自营施工与包工不包料的包清工，或包工包料的全包交织一起的工程项目，通常有需要预防如下的管理难点：
　　1、每月各分包进度款结算申请时，往往是被动签字。当前实际施工进度多少？付款进度多少？当月是否已经提交签字？是否有重复签字现象？等等，这些"糊涂"的签字确是工程行业的通病。项目越大工期越长，这些问题越多。而这又往往是导致最终结算时才能发现剧烈亏损的主要原因。
　　2、预防前期帐面赢利，后期结算实际亏损的情况。由于项目月施工产值，中期结算申请与审批金额，财务支付金额之间是存在较大差异。并且财务管理是属于滞后的管理，无法掌握中期未结分包款项、及暂估供应商的材料款项。因此，从财务帐面分析时,项目往往是赢利的，但最终竣工结算后才发现实际亏损的情况(过往案例很多，特别是跨年度的大工程更为突出)。